Te distingues o extingues. Con esa idea inició la conversación con Daniel Scheinsohn, doctor en administración de negocios y mercadeo, y catedrático de ADEN International Business School, durante nuestro cuarto encuentro Negocios entre Socios, desarrollado el pasado martes 11 de octubre.


Scheinsohn, reconocido internacionalmente por ser el precursor, desde hace 25 años, del concepto Comunicación Estratégica, nos habló sobre los nuevos parámetros que definen la competitividad empresarial, el gobierno corporativo y el análisis del entorno.


De acuerdo a Scheinsohn, el escenario al que se enfrentan las organizaciones es cada vez más inestable, volátil e incluso contradictorio y “no basta ampliar el entendimiento sobre el consumidor. Hay que ampliar el conocimiento sobre campo en el que se desenvuelven”.


¿Actualmente cómo se define la competitividad?        
La competitividad es la performance que logra una organización para tender un vínculo con el entorno en el que se dinamiza. Por lo tanto el término viene no tanto desde el punto de vista de cómo me enfrento a otros, que es la visión histórica, decir cuánto mejor soy que otro; mi punto de vista de la competencia es de “la habilidad para”.


Competitividad para mí tiene que ver con la habilidad de una organización para tender un vínculo competitivo bajo estos términos, de entender qué es lo que pide el entorno para desarrollar su dinámica a su alrededor, a lo que demanda dicho escenario.


¿Cuál es el rol que ocupa el consumidor dentro de este nuevo escenario?
Es un elemento clave porque dota a la organización de los recursos que ella busca, le genera rentabilidad. No obstante, desde este punto de vista (“la habilidad para”) es un elemento más entre una amplia gama  de factores necesarios para lograr sus objetivos.


Y aunque el consumidor es un elemento central, la organización necesita empezar a considerar a otros stakeholders, a otros públicos, que sin ellos no logrará optimizar la rentabilidad.


¿Cuáles son esos otros stakeholders que deben ser tomados en cuenta?
Son muy diversos y dependen de cada organización. Podemos mencionar a la comunidad, el periodismo, las Cámaras, al gobierno, los accionistas. Este mapa de públicos cambiará dependiendo de la naturaleza de la organización. Lo que hay que tener es un procesador mental distinto al que fuimos formados, porque en las escuelas de negocios fuimos formados para entender primordialmente que nuestro público número 1 era el consumidor, y nos fuimos olvidando del público interno, que también es fundamental para lograr los objetivos.
Hay que armar una estrategia que considere a todos estos stakeholders y no limitarse solo al consumidor.


¿Qué cambios o estrategias deben implementar las empresas?
Es muy difícil explicar la estrategia en términos reales porque se le ve como un producto, y en realidad no lo es. Es más, habitualmente se le confunde con plan, y el plan en realidad es la consecuencia de la estrategia.


La estrategia es un proceso de reflexión, de diálogo, de aprendizaje por parte de la organización. Yo propongo un método para este proceso, que se llama Hexagón, y lo tengo publicado a través de mi libro El poder y la acción.


La estrategia es un proceso que tiene que ver con el manejo del poder por parte de la organización y con el ámbito de las decisiones. Yo defino a la estrategia como el marco decisional a partir del cual se toman otras decisiones derivadas. Ese marco decisional es muy difícil volcarlo en un papel. Cuando este marco decisional está dinamizado en un proceso, cada gerente sabe qué debe hacer. Por eso digo que tiene que ver mucho con la comunicación y con el diálogo.


¿Cuál es el modelo que deben seguir las empresas para lograr el éxito sustentable?
El modelo que propongo lo denomino Comunicación estratégica, aunque tiene que ver más con la estrategia que con la comunicación. El modelo concreto para dinamizar esto se llama Hexagón, y lo que hace es traer para la gestión seis activadores de la estrategia. Para que los ejecutivos tengan un marco de referencia para trabajarlo, deben hacerlo a través de un modelo que permita fluir el diálogo entre ellos y el ejercicio.


Los seis activadores que integran el modelo Hexagón son la personalidad, la identidad corporativa, la cultura, el vínculo, la comunicación y la imagen corporativa. Cuando logramos articular estos seis activadores, que vendrían a ser la gran estrategia de la organización, podemos empezar a trabajar las estrategias operacionales de cada una de las direcciones o gerencias. Es ahí donde bajamos al nivel del Balanced Scorecard, pero primero le debemos dar marco, por eso fallan muchos Balanced Scorecard, pues la mayoría son hechos en un espacio vacío.


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Usted hace mención a los conceptos gobierno corporativo, estrategia y gestión… ¿Cómo los define? ¿Cuál es más importante y cómo interactúan entre ellos?
Es un proceso de integración entre el gobierno, que tiene que ver con la concepción del poder; la gran estrategia, que instrumenta el poder; la estrategia operacional, que la pone en movimiento (la gran estrategia) a través de cada una de las áreas claves de resultado de la organización, ya sea finanzas, producción, marketing.


Pero a todo eso hay que darle un marco de alineamiento y eso es lo que propone la gran estrategia. ¿Cuál es más importante? Es un proceso, son todas importantes y cuentan ya que es un proceso dinámico donde el éxito depende del buen accionar de todos estos elementos.